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京東如何起家

時間:2017-09-07 08:54:17本文內容及圖片來源于讀者投稿,如有侵權請聯系[email protected] 曉鏵 我要投稿

  京東是中國最大的自營式電商企業,2015年第一季度在中國自營式B2C電商市場的占有率為56.3%。下面學習啦小編就為大家解開京東如何起家,希望能幫到你。

  京東起家的內容

  劉強東,1974年生,江蘇人。1992年來京,人民大學社會學系畢業,但卻把90%的時間花在了編程上,自稱“在第一代程序員中還算是比較出色的”。1996年進入某日企(RBLF),歷任銷售,物流,信息等多個職位。1998年自主創業,最早在中關村做傳統的IT代理和零售,據說最初靠誠信在一個論壇打開了銷路。2004年,轉型做電子商務,成立京東。大學畢業后的兩年間,劉強東就職于一家著名外資企業,歷任電腦擔當、業務擔當、物流主管等職。在吸取了外企先進的管理經驗后,他放棄優越的工作,于1998年6月18日,在北京中關村創辦了京東公司,公司代理銷售光磁產品,并在短短兩年內成為全國最具影響力的光磁產品代理商。

  2003年,面對“非典”對傳統零售業的沖擊,劉強東果斷放棄了全國擴張連鎖店面的計劃,并于2004年初,將京東公司帶入電子商務領域,正式創辦了“京東多媒體網”(360buy京東商城前身)。自此,京東公司進入了高速發展期,以年均300%以上的速度增長。優秀的業績吸引了資本市場的關注,2007年京東商城首次獲得了來自今日資本1000萬美元注資。

  2009年初,京東商城再次獲得今日資本、雄牛資本以及亞洲著名投資銀行家梁伯韜先生的私人公司共計2100萬美元的聯合注資。這是自金融危機爆發以來,中國電子商務企業獲得的第一筆融資,也為京東商城的高速發展提供了資金保障。

  2010年一月,京東商城宣布第三輪融資1.5億美元。此輪投資,由老虎環球基金領投。 2010年,京東商城獲最新一輪1.5億美元的融資。

  劉強東是一個在創業道路上充滿堅定信念的人,足踏實地是他信奉的人生準則。在劉強東的帶領下,不遠的將來京東商城必將發展成為一個超百億規模的大型網購平臺。

  京東創始人的創業史

  1998年6月18日,劉強東在北京中關村創辦京東公司,自己擔任總經理。到如今,京東已經是中國最大的電商之一,讓我們來看看關于京東創始人的創業傳記。

  5月22日晚21點30分左右,京東在納斯達克上市。IPO定價19美元/ADS,每股ADS代表兩股京東A類普通股。京東此次IPO預計將發行69007360股ADS,限售股東將出售24678260股ADS。此外,承銷商還享有14052840股ADS的超額配售權,價格與IPO價格一致。按19美元/ADS計,京東若全部行使超額配售權,此次IPO募集資金總額超20億美元。成功IPO后,京東估值超250億美元,成為中國最大的自營B2C平臺。

  選擇讓電腦城消失?

  2001年初,劉強東迷上了逛商場,逛國美。

  他跑遍了北京國美的各個連鎖店,北太平莊的那個旗艦店去了無數次,他有時會買點電器,有時只是在店里轉悠,和銷售人員討價還價,問各種問題:進貨渠道、配送等等。當時國美在北京已經有超過20個店,5月,國美在全國范圍內一下子開了13家店,連鎖店的擴張速度讓劉強東印象深刻。

  其時,創業3年的劉強東正處在一個選擇未來方向的關鍵點上,他從海開市場的一個小柜臺做起,最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機,2000年前刻錄機是一個利潤率很高的產品,但2000年當單價跌到800元以下時,毛利之低已經形同“搬磚頭”,劉強東將產品調整為刻錄光盤這樣的耗材,并很快成為全國最大的刻錄盤代理商,這種對于市場和產品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。

  代理商的生意其實很簡單,只要能拿到好產品的代理權,“快進快出,賺錢很容易”,劉強東的日子過得也很滋潤,但光磁耗材畢竟是一個很小的領域,有明顯的規模瓶頸,即便做到全國最大,2001年的銷售收入也只有6000萬,利潤300多萬,利潤率不過5%,比3年前剛做代理業務時已經下跌了7%,并且這種趨勢仍在持續。劉強東意識到“代理商是一個沒有價值的流通環節,早晚要死掉,因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商,直接到達零售商”,所以“如果不轉型,再等三年,我們會很死的很慘。”

  《創業家》&i黑馬認為擺在劉強東面前有兩條出路,一是往上走,成為一個分銷商,二是往下走,做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數碼,當時它已經是全國最大的分銷商了,但是公司價值依然很低。神州數碼2001年全年銷售收入為105.2億元,利潤僅為1.71億元,利潤率不過1.6%。劉認為,“分銷公司在整個流通產業鏈里面能夠帶來的價值很小,實際上就是一個資金和物流平臺,它沒有資格去賺更多的錢”,劉強東很快便放棄了做分銷商的想法。

  往下則是做零售商,風生水起的國美電器很自然地成為了劉強東研究的對象,因此才有了他逛遍國美連鎖店的經歷。經過一段時間的“偷師”,劉強東得出的結論是,國美這種大規模連鎖零售模式,也將是IT、3C產品渠道的未來,“連鎖可以不斷復制,迅速擴大規模,而傳統的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢,但無法復制,做不大”,做IT數碼全國連鎖店成為劉強東的目標。

  2001年,劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張,取名為“京東多媒體”,最初只有2個人,主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產品。從代理到零售最大的轉變是銷售模式上的變化,代理是走量,從業人員考慮的是20臺是什么價格策略,50臺有多少返點這樣的問題,而零售則是一個苦活,需要一臺一臺去賣,如何吸引每一個客戶到你這里來買東西,如何提高專業化程度和服務附加值,是做零售需要考慮的問題,兩者商業文化可謂大相徑庭。

  劉強東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售,然后開始開設自己的第二、第三家店,到開設第六家店之后,速度就加快了,最快時1個月開了3家店。后來甚至把店開到了沈陽,他曾和當地的合作伙伴說,“京東要做全國性的連鎖店,像國美一樣,在全國開1000家IT Small Shop,讓中關村電腦城消失”,這樣的豪言當然有自壯聲色的意味,但他當時已經確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城,“真是凄慘的不行”。

  2007年,eBay市值被亞馬遜超越,似乎也從另一個層面說明了,即使都放在網絡之上,集貿市場的渠道模式亦將走向衰落。

  “非典型”觸網

  2003年4月19日,劉強東在人民大學西門的城鄉超市買了兩金杯車方便面、火腿腸和礦泉水,發給京東多媒體的60多名員工,讓他們不用出門就可以在家生活一個月,以躲避非典疫情。對于1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強東來說,無疑是個不小的打擊,但“我們認為員工的生命安全大于公司的生存權,公司可以倒閉,但是不能有任何員工因為工作而感染非典,這是不可容忍的,如果有這種事發生,我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。”

  在安排完所有的員工之后,劉強東和公司的幾位負責人需要面對幾百萬的庫存產品,為了提高毛利,京東一向采取現貨現結而不是“扎賬”的方式,也就是說,這些庫存都是京東用自己的錢買下來的,如果不賣出去,所有虧損都會由京東自己承擔。非典造成IT產品跌價很快,最嚴重的時候一個月價格跌去30%,劉強東計算,如果非典遲遲不結束,京東最多只能堅持半年,必須要把這些貨賣出,互聯網似乎是唯一可能的渠道了。

  劉強東上大學、打工、創業都在中關村,這個被稱為中國硅谷的地方,也同樣是中國互聯網的發源地,1996年瀛海威在白石橋打出“中國人離信息高速公路還有多遠?向北1500米”的廣告,2000年聯想FM365讓中關村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像,煽情地問“誰讓你心動?”,劉強東都曾耳濡目染,但有趣的是,他卻從來沒有想過自己會和互聯網有什么關系,也從沒想過去做電子商務,更沒聽說過什么8848,因為“自己的業務跟互聯網沒有牽扯,不需要上網”。劉強東后來回頭看,“當時信用卡為零、網上支付沒有、配送效率也低,怎么做電子商務?郵局匯個款10天、15天才能收到,哪有供應鏈效率可言?”他覺得這種后知后覺簡直是一種幸運。

  非典幾乎是以一種強迫的方式讓劉強東開始接觸互聯網,他和他的團隊開始在硬件論壇上發帖,瘋狂加QQ好友,推銷自己的產品,這種原始的方式注定只能是事倍功半的,折騰十幾天也就做成十幾單生意,所幸“京東多媒體”在硬件發燒友中還頗有知名度,通過在CDBEST等網站上做團購,逐步打開了一些局面,很快還開設了自己的論壇網站。

  6月底,非典得到控制,京東的線下業務恢復正常,但心有余悸的劉強東不敢再貿然擴張,維持了12個店面的規模,而網上團購的那些用戶仍然不時有需求,并要求京東開設自己的網站,“最初只有36個客戶,數量很少,但這些人要么是論壇版主,要么是資深玩家,在網上很有影響力,他們給我很多蜜糖吃,說會推薦京東的網站”,得知一個小型網站租帶寬一年不過1千多元,劉強東決定成立京東自己的論壇,并安排一位叫李梅的員工處理這些網絡買家的需求。

  也許是這最早36個客戶的口碑效應太大,在沒有開設網上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下,京東來自網上的訂單在持續不斷的增加,2003年6月到2003年底,網上訂單一共超過了1000單,最多一天有35個訂單,甚至比一個線下連鎖店都要多,后來被戲稱為“京東電子商務第一人”的李梅已經處理不過來了,劉強東感覺到了這個速度的可怕,9月,他招了技術人員開發商城程序,2004年1月1日,“京東多媒體網”電子商務網站上線。

  “賭一把”

  就像2001年迷上逛國美一樣,2004年劉強東完全被互聯網吸引住了,他大部分的時間都泡在了網上,和京東的2700名注冊用戶“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業務并行發展,但處理網上業務的人增加到3個,劉強東可以很直觀地比較這兩種零售方式。

  在2004年的6000萬銷售額中,來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬,網上銷售的價格比線下大約低5%,也就是說,無論是銷售額還是利潤,京東的業務仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別:由于停止店面擴張,這一年線下業務大約只增長了不到15%,而網絡業務的月復合增長率卻達到了26%,即一年增長16倍,盡管部分原因是基數太小,但這個驚人的速度仍然足以讓劉強東在2004年年底時開始考慮:未來是繼續原有策略做線下連鎖店,還是放棄線下,專心做網上銷售?

  京東的團隊幾乎沒有人認為這兩者存在沖突:一個規模大,一個速度快,完全可以同時運作,沒有必要放棄哪一個。劉強東卻不這么想,“如果能做到 1000個連鎖店,當然很有價值,同樣,如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網上零售公司,肯定也很有價值。但我從小養成的思維習慣是:一個人不可能同時做好兩件事,一個公司的核心能力也只有一點。我們那么小,一定要把所有的資源集中在一點,才能獲得一些競爭性,分散用力只能是找死,只能做一件事,我必須做出選擇。”當時距京東從代理商轉型連鎖零售商不過3年時間,連鎖模式在中國仍然處于高速發展階段,黃光裕甚至因為國美的上市成為了中國首富,劉強東的決定卻是“賭一把”,放棄連鎖,轉戰網絡。

  “說是賭一把,其實也不盡然,2004年我做了很多研究,受到最大的啟發就是對供應鏈效率和成本的認識,我發現100年來全世界商業的發展都是圍繞著這兩條線,每一種新模式出來的時候,只要能夠提升效率,壓低成本,就會顛覆舊有的模式。為什么百貨商場的毛利高達50%,沃爾瑪只有15%,但沃爾瑪的價值比百貨商場高那么多?很簡單,就是因為沃爾瑪的成本更低,效率更高,它不需要50%的毛利,只要有15%就能賺錢。所以我認為毛利率對零售來說是沒有意義的,做零售比拼的是運營效率和運營成本,如果每個人都在追求40%、50%的毛利率,商業模式就不會進化,也不會給消費者帶來價值。一個產品交給你,你要加上30%賣出去才能賺錢,損耗這么多,你還有什么價值可言?”劉強東對《創業家》&i黑馬說,但“網上業務比連鎖模式又往前推進了一步,成本還要低、效率還要高,這是促使我下決心放棄連鎖,做網上零售的真正原因。”

  祖籍湖南的劉強東家里世代行船,無非是將南方的瓷器販運到北方,北方的煤炭販運到南方,從中賺取差價的古老行當,這種簡單的貿易方式讓劉強東從小就理解商業的基本規律,尤其他對成本有著天然的敏感,有一個例子頗可說明劉強東對成本控制的注意。

  在開連鎖店的時候,京東的員工手冊里包括這樣的內容:店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負責回收再定期賣出去,變成錢,這種對成本近乎苛刻的控制在中關村并不多見。即便京東做到今天的規模,劉強東仍然對成本有著堪稱高超的控制力:眾所周知3C產品是一個價格變化極其迅速的行業,2008年京東銷售額超過13億,其中95%來自3C產品,但是因為產品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元。“我今天還抱著不變的理論,只要成本比你低,就沒什么可怕的,無論怎么打,我肯定不會敗,如果我成本比你高的話,打到最后一定失敗。”

  網上零售相對于連鎖模式在成本上的優勢是顯而易見的:沒有店面租金、水電、陳列品折舊,也不需要龐大的銷售人員,國美等家電連鎖企業的費用率在 11%至12%之間,而京東2005年中期關掉線下連鎖店后,費用率立刻從10%降到了個位數。“雖然我現在比國美蘇寧小很多很多,但是只要我的成本能永遠比它低,周轉率永遠比它快,我就不用怕”。

  京東后端進化

  “京東網管是個大白癡!” 2003年6月的一天,劉強東打開京東的BBS論壇,就看到屏幕上出現這幾個觸目驚心的大紅字,顯然剛剛上線的網站被黑了,他連忙讓技術人員去IDC機房處理,技術人員用了幾個小時把服務器重裝系統,網站終于恢復了正常。20分鐘后,劉強東刷新頁面,發現首頁被換成了“京東網管還是個大白癡!”劉強東沒轍了,只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙,那個高手只用了幾秒鐘后就解決了問題,但他也留下一行小字,“這是我見過的全世界最牛逼的服務器”。

  后來劉強東才知道,他們服務器安裝的Windows2000系統是最原始的版本,沒有打任何SP補丁,漏洞百出,并且還有1700多個病毒,隨便一個黑客初學者都可以輕松攻破這個系統,難怪那個黑客高手忍不住要發一聲感嘆。

  這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲,大致可以視為京東從傳統零售商向網上零售商進化路上一個小小的技術挑戰,但本質的啟示或許應該是:對于一個現代零售商而言,真正的核心競爭力在于后端的支撐能力,而并非前端的到達能力,這種后端的支撐能力除了IT、互聯網技術外,還應包括倉儲、配送、客服等各個環節,以至于公司內部的流程、管理等。

  2009年1月16日,京東商城發布了一個公告:由于訂單量的增長超過其物流處理能力,北京的發貨周期從1日延遲為3日,上海從1日延遲為2日,公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購買,“都不像生意人做的事”,劉強東后來自嘲道。

  原因似乎是顯而易見的:2008年下半年,劉強東估計經濟危機將對網上消費產生負面影響,因而停止增加配送人員的招募,但2008年11月下旬開始,京東的訂單不減反增,而且增幅達到30%,12月再增10%,遠遠超過了京東的處理能力,臨近年底,招人并不容易,即便招到人也需要經過培訓等頗為耗時的過程,直到春節后,這個狀況才得到了緩解。但這不禁會讓人產生出這樣的疑問:京東的后端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?

  京東在開始做網絡零售時,一個交易的流程往往是發帖下單、匯款支付、郵寄發貨,整個過程長達十天半個月,從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現一日兩送,其支撐能力已經有了本質的變化,這種能力的提升是在多個方面同時進行的:技術升級、流程優化、經驗積累、資本投入。

  2006年年底,通過一名京東用戶的介紹,正在尋求融資的劉強東第一次見到今日資本總裁徐新,他沒有用準備好的PPT演示文件,而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺。徐新看到的數據是,京東2006年的銷售額約可達8000萬,在一分錢廣告都沒有花的前提下,京東每個月的銷售額增長率達10%,并且 6個月內超過50%的用戶有重復購物行為。當時京東只有50人左右,內部管理還談不上規范,財務甚至是由技術人員監管,但徐新注意到這個ERP系統幾乎反應了整個公司的運營狀況,從貨物、財務、員工等各種信息都一目了然。

  劉強東在創業之前是一位軟件開發高手,雖然他大學學的是社會學,但他的興趣卻在計算機,曾通過開發軟件在大學期間賺到過幾十萬。劉強東了解技術的重要性,1998年他剛創業時就開發了ERP系統,用于內部管理和掌握庫存,甚至他的第一個員工的工資獎金發放都通過這個ERP系統,事實上,這套ERP系統在經過不斷的升級之后,如今已是京東商城的運營中樞。

  通過這個ERP系統可以掌握每一款產品詳細信息:什么時間入庫、采購員是誰、供應商是誰、進價多少、質保期多長、在哪個貨架、什么時候收到訂單,由誰掃描、誰打包、誰發貨、發到哪個分庫、哪個快遞員發出、客戶的詳細信息等。

  劉強東將京東商品的整個流程分解為34個環節,每個環節可能有很多更瑣碎的細節組成,在所有的流程中,目前京東自己控制著其中的60%,理想狀態下他希望能控制到80%的環節,只有“控制更多的環節,才能進一步提升供應鏈的效率和服務品質。”

  在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時,客服的壓力驟增,劉強東很快要求技術團隊開發新功能,讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態,而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個權宜之計,而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作,若非是自主掌握技術,不可能獲得這種靈活性,劉強東相信這種系統的可擴展性將可保證京東掌握未來之路。

  “我不知道京東將來對信息系統的要求是什么,但是我知道我設計的架構不會有什么瓶頸,系統功能可以隨著需求的發展而不斷增加”,劉強東說。目前京東的技術人員已經有70多人,劉強東本人雖然早已不再親自做開發,但一直兼任公司的首席架構師。

  無論是京東的管理團隊,還是員工,在進入京東之前都并沒有太多的電子商務經驗,甚至互聯網的經驗也不多,但是這個頗為草根的團隊卻體現了極強的進化能力,使得京東能夠不斷發展壯大。

  以配送為例,京東原先只通過郵局郵寄貨物,因為劉強東不知道有航空快遞等這類第三方物流,是在用戶的要求和提醒下,京東才開始與圓通等快遞公司合作,大大提高了配送的速度。但到了2007年6月,京東的日訂單量超過3000個,月銷售額達到3000萬元,第三方快遞公司的時效性和服務品質又成為了新的瓶頸,客戶屢有投訴。2007年8月,京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊伍,其余地方繼續采用第三方快遞。2年多以后,京東的配送再次升級,成立全資快遞子公司,在全國20多個城市建立物流配送中心,這樣,京東的絕大多數訂單將由其子公司提供配送服務,以保證其服務的時效和品質。

  通信數碼采銷部總監王笑松2008年初剛到京東時,他感覺3C部門的10個采購人員就像是一支“游擊隊”,“非常善于戰斗,戰術很強,什么產品賣光了,能夠很快采購回來,常常為某一款商品的價格與經銷商斤斤計較,但戰略比較弱,沒有整體的產品規劃”。2008年,他80%的精力都放在了將通信數碼采購部門的正規化上,現在其掌管的部門負責5000種商品,也開始和供應商、廠家談聯合商業計劃。

  零售在很多時候是細節的比拼,有些問題如果純粹用技術并不容易解決,京東也摸索了一些自己的辦法。比如,用戶的訂單和條形碼是分開打印的,但最終又要放在一起,如果碰到打印機卡紙,那么兩者就很難匹配在一起。因為打印機卡紙幾乎無法完全避免,用人工去辨認成本又太高,京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應的符號,這樣就很容易辨認了。但很多類似這種土辦法并不能保證永遠有效,“比如可能到了100億就不適用了,又要尋找新的解決辦法”,京東的副總裁徐雷說。

  渠道博弈

  2008年11月14日,IT企業明基對外發布了一份聲明,表示針對“個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品”,明基“不保證為原廠正貨”、 “不保證核心零組件為原廠生產”、“不保證提供正規質保服務”,明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”,盡管沒有明說,但所有人都知道,這個“ 不法分子”就是指京東商城。

  京東的價格究竟有多低?以至于明基會發出如此措辭激烈的聲明,以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例,當時的市場報價為3999元,實際成交價通常會稍低,但也保持在3600元以上,而京東的價格僅為3099元,便宜了至少500 元,這種價格優勢對于消費者無疑有著極大的吸引力,而對傳統渠道商則是致命的殺傷力。

  正因如此,在過去的幾年中,劉強東已經遇到無數次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺,原因很簡單,品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”,擔心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系,而對傳統渠道商而言,京東的出現甚至威脅到了自己的生存,2007年還有渠道商在論壇上發帖打聽“老劉”的住址,揚言要把他“砍了”。

  與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發展,在用戶量達到一定的規模之前,京東只能與中小代理商合作,因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼里,王笑松的體驗最為典型,他曾在沃爾瑪工作7年,在與供貨商接觸時從來都處于強勢,而到了京東商城,則完全顛倒了過來,不僅要主動去和品牌廠商接觸,解除他們的疑慮,普及網絡銷售的好處,往往需要經過幾個月的時間才能取得進展,很多時候還會是打打談談的過程。

  在很長一段時間內,京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達到一定規模后,當遇到品牌廠商的打壓時,京東會采取強硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例,在明基發布公告之后,京東毫不示弱,立即將價格降至2999元,最低甚至降到2873元。2009年3月6日,一位用戶在京東上對這款產品上評論說,“我南京珠江路的朋友,調貨都比這個貴,價格很實在,贊一個!因為這個,我開始喜歡京東商城了。”可以想象,明基看了心里會是什么感受。

  “我們也會不斷給企業打電話,說你堵了半年價格反而更低了,為什么?剛開始人家不愿意理,但半年之后發現堵不住貨源,我的價格會更低,確實是焦頭爛額,那只能合作,但合作之后往往都覺得很好,就越來越緊密了,其實大部分產品都經歷過這個過程。”劉強東說。

  1國際著名聲卡品牌企業創新科技也曾嚴禁其渠道商給京東供貨,但發現無濟于事,其大區經理鄒龍軍感慨道,“公司認識到網絡銷售是大勢所趨”。2008 年初,創新開始主動和京東合作,如今來自京東的銷量已經大約占據其全國總銷量的6%,有時在京東一天的銷量甚至相當于北京所有傳統渠道的銷量,創新甚至有時會專門為京東定制某款特價產品,并有專人負責京東的網上業務。

  2008年以后,與京東合作的IT企業越來越多,到目前為止,近80%的主流IT品牌廠商都已經和京東直接展開合作,其中值得一提的是英特爾。英特爾是全球一流IT品牌企業中第一個和京東商城合作的,并且是主動找上門來的。

  2007年英特爾CPU在京東的月銷量不過幾十顆,最高也不過138顆,對于全球電腦處理器的霸主而言,這樣的數量幾乎是九牛一毛,但是英特爾中國區總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司,并主動提出戰略合作。

  “英特爾公司確實是一個很牛的公司,公司這么大,但是對市場的靈敏度依然非常高,它知道網絡銷售模式將來會成為一個很大的渠道,所以現在就開始來培育,五年、十年都沒關系,但關鍵是五年十年之后,我們賣CPU肯定會努力推英特爾”。劉強東對英特爾的遠見贊不絕口,當然,夸英特爾其實就是在夸京東自己。

  2004年1月網站上線時,京東商城只有98個產品,都是在團購階段已經被證明在互聯網上很暢銷的產品,然后產品不斷豐富,目前已經有超過2萬SKU,其中最重大的產品擴展是2008年2月推出的家電。

  中國的家電行業早已是個微利的行業,平均利潤率只有1%,蘇寧國美這樣的家電連鎖渠道已經處于很強勢的地位,所有品牌都要交進場費、裝修費、促銷費甚至過節費等各種費用,而且給廠商的返款周期往往長達3個月,家電企業叫苦不迭卻無可奈何,而京東完全不需要交任何費用,且返款周期只有20天,家電廠商怎能不怦然心動?

  2008年4月,韓國LG北京公司派人到京東調查,據說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯合投訴:京東上銷售的LG某款液晶電視產品比線下要便宜 500元,沖擊線下渠道,要求LG不要將產品供給京東。劉強東將該款產品的銷售數據給LG的調查人員看:每天有多少人購買,是男是女,地域分布、聯系方式等,一目了然,這些信息都可以與LG共享。

  最為重要的是,在免去各種費用之后,LG通過京東銷售產品的利潤率可以達到3個點,這比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多,結果LG沒有給京東壓力,反而用最快的速度在5月就和京東達成戰略合作協議。其他家電品牌也陸續與京東開始了合作,“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧?但很快也會直接給京東供貨了”,2009年4月,劉強東無不得意地對《創業家》說道。

  “05至07年三年我就做成功了一件事情,那就是供應商這塊兒,這個過程是很痛苦、很曲折的,能取得成功根本的原因是利益——我有這么多終端用戶,而且以每年3倍多速度增長,有用戶就有銷量,就不愁找不到供貨商。我們的低價雖然對傳統渠道有沖擊,但他們也有出貨量的壓力,因為有量才有返點,所以只要能賣掉,有時候他們不賺錢都愿意給我供貨。”出身草莽的劉強東十分了解傳統渠道的江湖規則。

  “大而全”

  2008年下半年,劉強東在董事會上提出京東要在3C的基礎上增加日用百貨商品,徐新對此并不同意,在她看來這顯然有點操之過急,“3C市場已經足夠大,沒有必要冒著品牌稀釋的風險去增加新的品類”,但她承認劉強東對京東的控制力,“Richard是公司的創始人,公司的決策絕對是他說了算”。 2009年年初,京東開始銷售百貨商品。

  為什么日用百貨現在要上?劉強東的邏輯是,“因為京東已經有260多萬注冊用戶,他們希望所有的東西都在京東上買,推出百貨產品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會花多少精力,99%的時間和精力還是放在3C,直到讓它的銷售額穩穩的超過100個億以上”,劉強東說,“但是如果十年之后來看的話,我可以告訴你,京東一定是大而全的。”

  和現實中的商場一樣,有人流就會帶來銷售,京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之后,上百貨產品自然也能帶來不錯的銷量,不過百貨與3C是完全不同類型的商品,無論是供應商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異,但在商品種類做到“大而全”的同時還要保持供應鏈的高效率,這對京東顯然是個新的挑戰,做到并非易事,不妨先看看世界級的“大而全”是什么水平。

  亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品,2008年銷售額192.7億美元,而庫存周轉天數不足10天,而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13 億的量級上,其庫存周轉天數需要12.1天,顯然,差距是巨大的。試想,如果2年內京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億,它還能否在現有基礎上保持甚至提高效率?

  劉強東對供應鏈效率在零售業中的意義的理解不可謂不深刻,不久前商務部到京東調研,有官員問他,政府應該如何支持民族零售業?他回答道,支持零售企業不僅僅是給企業政策傾斜、稅收補貼、貸款,最根本是要解決目前中國零售商供應鏈競爭力低下的問題。“如果后端做不過人家,花再多錢支持都沒有用的,所以國家真要扶持民族零售行業,應該支持企業開發信息系統,提高供應鏈效率,讓中國的零售行業把眼光放在這塊兒。”

  供應鏈效率的提升往往意味著對技術的充分應用和巨額的投資,以亞馬遜為例,創建于1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產品線、完善服務器、數據庫架構,其總投資可能超過20億美元,這種在初創期的巨大投入讓亞馬遜長期處于虧損狀態,貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人,直到 2003年,亞馬遜成立8年之后才開始盈利。而亞馬遜的基礎架構搭建完畢之后,就進入了一個爆發性的增長階段,現在,其巨大的計算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項極具潛力的新業務,而貝索斯則被認為是對電子商務最具戰略遠見的人。

  沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司,這家創建于1962年的全球零售巨頭對于技術的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因:1960年代開始使用計算機管理庫存,1980年代開始使用條碼和電子數據交換技術(EDI),2003年開始大規模采用RFID技術,最為極致的例子是為了提高信息處理效率,1987年沃爾瑪甚至耗資數億美元發射了自己的專屬衛星,這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實現實時雙向的語音和數據傳輸,條形碼、EDI、庫存管理、補貨、會員管理、收銀各個系統全部統一,據說其信息傳輸和處理的效率僅次于五角大樓。

  與亞馬遜、沃爾瑪對于提高供應鏈效率,京東顯然還有著巨大的差距,美國的商業環境相對于中國要成熟得多,京東面臨的問題是,目前中國零售行業的現實條件限制太多,比如多數國內的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東,這就使得京東無法精確掌握貨物的信息;國內的庫房單體面積往往只有數千平米,而極少有數萬平米的大庫房,也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中,這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物,“能把存貨周轉天數控制在12天已經幾乎是一種極致了”,劉強東說,“到今年年底我有信心再減少一天”。

  在2008年年底遭遇物流瓶頸之后,京東繼續加大對供應鏈能力的投入:新融資2100萬美元中有70%將用于成立控股物流子公司、購買新的倉儲設備、配備手持RF掃描器、建設自有的配送隊伍。

  “我們舍得花錢,一個億只是投資庫房里面的東西,不包括地和房子。為什么要成立物流子公司?因為我知道未來3年內第三方快遞公司無法滿足我們的需求,只能自己建物流隊伍。當未來有一天第三方的物流能滿足我的需求,我隨時可以放棄自己的物流公司,重新用第三方。

  京東商城的創業歷程

  京東商城ceo劉強東,1996年畢業于中國人民大學社會學系,1996年至1998年就職于某著名外資企業,歷任電腦擔當、業務擔當、物流主管等職;1998年6月18日,在中關村創辦京東公司,代理銷售光磁產品,并擔任總經理;2004年初涉足電子商務領域,創辦“京東商城”,出任ceo至今,京東商城已經成為國內最大的b2c網站。

  今年,京東商城的“掌柜”劉強東格外忙碌,除了宣布獲得老虎環球基金超過1.5億美元的投資以外,還獲得了政府貼息的5億元貸款。打開京東商城的網頁,幾乎隔幾天就會看到京東商城的新動態,京東商城市場部經理李靜很是抱怨,“現在約劉總采訪的記者太多了,加班到深夜成了家常便飯。”

  此時的京東商城和劉強東都成了明星,很多人都忘了他曾經是站在中關村電子市場門口叫賣、發傳單的那個20出頭的小伙子。時間飛快,劉強東從大學畢業時的“小劉”轉眼成了老板“老劉”,京東商城也從一個人頭攢動的柜臺變成了今日的電子商務頭等艙中的重量級選手。

  成了負債最多的大學畢業生

  直到現在,劉強東依然記得第一次創業失敗后自己的心里有多痛苦。背負24萬元債務的他,承受著周圍異樣的目光。

  1973年,劉強東出生在江蘇宿遷的一個海事家庭,父母忙于出海,從小就把他放在農村奶奶家。“奶奶不識字,從小到大一直都是自己做主。”劉強東回憶,“但這也鍛煉了我自學的能力。”現在,劉強東自學的編程及軟件技術在業內都是專業級的,他可是京東的超級程序員。

  1992年,劉強東以高分考入中國人民大學,但理科超強的他卻稀里糊涂地報了社會學專業。感覺專業不對口的他利用課余時間自學編程技術,還因此做了不少兼職,也賺了不少錢。“比如一個節目拿到電視臺去編排成本非常高,而拿到我這里價錢只是電視臺的十分之一,所以我的生意非常好”。

  手里攢了一些錢的劉強東在大四時決定自己開餐廳。在向家里借了些錢后,劉強東以24萬元的價格承包了學校附近的一家餐廳。然而令他沒有想到的是,除了這24萬元外,每月還要付6萬元的房租、供養那么多的員工。

  劉強東接手了餐廳和所有員工,但卻沒有仔細想過要如何管理,甚至根本沒有想過要有一個能夠信任的經理,飯館處于一種放任自流的狀態。由于還要上課,他一周才能去一次餐廳,而每次去餐廳,劉強東做的最多的竟是端盤子、點菜。所以,管理在當時劉強東的思維里不過是抽時間看看員工是否在努力工作、找個新想法改善餐廳環境而已。

  員工亂報賬、做假賬時有發生,餐廳不到一年就關張了。“餐廳倒閉時,我欠了20多萬元的債,可以被評為負債最多的大學畢業生了。”劉強東調侃道,“20多萬元對于一個學生來說簡直是天文數學。我選擇把壓力化為動力,畢業后我進了外企,還利用閑暇時間做兼職,努力還債。”

  進入電子商務契機是“非典”

  “享受挑戰自己的樂趣。”熱愛越野車的劉強東這樣總結自己的個性。大學畢業兩年后,剛剛還完大學欠下的債務,劉強東拿著手里僅剩的一萬多元選擇再次創業。而這次,他打了個漂亮的翻身仗。

  1998年,劉強東辭掉了日企的工作。“再次創業前我自己做了許多心理上的準備,吃苦不是問題,關鍵是要戰勝自己的內心、能不能承受再次失敗、能不能承受他人的不理解。”劉強東說。

  辭職后,劉強東在中關村開了一家代理光磁產品的柜臺——京東多媒體(京東商城的前身),開始了站柜臺的日子。如同所有的企業剛剛起步一樣,要想獲得客源,沒有辛苦的付出是不行的。發小廣告、跑到柜臺外拉客源成了家常便飯。“但是做這些工作時并不覺得自己卑微,這個時候心里有個信念——這是我偉大事業的起點,我與其他發小廣告的并不同。”劉強東說。

  劉強東看到很多人對電腦等一竅不通,所以他在賣產品的時候,將培訓和系統融入其中。憑借這種獨特的營銷方式,雖然京東多媒體賣的價高,卻十分暢銷。

  2003年,劉強東又對自己發起了挑戰,進入完全陌生的領域——電子商務。契機是由于“非典”,迫使他只能通過網絡進行宣傳,但沒想到一些老客戶居然看到了自己的宣傳,通過網絡買貨。劉強東腦筋一轉,何不直接在網上開店?第二年,京東商城就正式上線了。

  隨著電子商務在中國的日益成熟,倉儲、快遞、支付、售后等隨著訂單的增多都呈現滯后趨勢。于是,劉強東愛挑戰的勁頭又上來了,誰說b2c網站不能自己買地建倉儲物流?誰說電子商務公司不能成為像聯想一樣的大公司?

  劉強東的新點子

  雖然劉強東一直在努力把企業做大,但他覺得一旦進入百億元俱樂部,過快的發展并不是一件好事。京東商城從上線至今,每年的平均發展速度一直保持在200% 以上,其2009年的銷售額已經達到40億元,今年的目標是100億元。不過,這時劉強東卻提出了新的觀點:“今年應該是一個分水嶺,明年要踩剎車,穩住企業發展。這兩年的重點就是打造物流、配送、售后、支付這四個環節。上市的話,明年可能會啟動ipo。”

  “北京、上海、廣州、成都四城市如果出現沒有按時收到貨物,我們承諾接受處罰。”這是劉強東對于物流的新規定。1月初,劉強東拿到老虎環球基金第一輪 7500萬美元融資后,就宣布將該筆投資投入到物流建設中,3月中旬,京東商城宣布物流在全國范圍內提速,保證上午11時前提交的訂單當天送達,成為首個電子商務領域承諾限時送達的公司。

  劉強東第二個新想法就是做“最好的售后服務”。“在4月15日左右,我們將推出兩個小時內解決售后服務的承諾。在今年和廠商新的購銷合同里面,我們已經規定廠家在24小時內返還修理產品,超過24小時就算退貨,由廠商承擔損失。”劉強東說。

  除了這兩個已經做好的項目外,劉強東還有很多新想法將在今年實施。其一,在用戶體驗方面,手機的3g測試版已經推出,今年能夠正式上線;其二,目前劉強東正在和幾大銀行商談,希望能夠提高網上銀行的交易上限。“因為一些網銀每筆交易上限就是500元,每天最多3筆,買大件商品很不方便。”劉強東說。此外,除了提供上門刷卡的服務外,手機等新的支付手段也在京東的運作之中。

  “70后”的時尚企業家

  干凈的衣著,稍做打理的發型,臉龐上似乎未見任何歲月的痕跡,這就是“70后”創業成功的劉強東。

  采訪中,劉強東隨口而出的口頭語“哇塞”、“暈”,越過名片上的董事局主席、行業領軍者等光環,一下子還原了一個年輕創業者的本來性情。

  他雖在創業上不顧嚴寒酷暑,一路摸爬滾打,但是在感情上卻是俠骨柔情,就連京東商城的名字也與當時他的一段美麗愛情有關。而作為一個年輕人,灌水、回帖也必不可少,這幾乎成了劉強東每日必做的工作。不過與普通人不同,劉強東有一個很大的優勢,就是他可以只動嘴、不動手,指揮幾個員工同時在京東的bbs上回帖,效率頗高。

  京東商城位于中關村附近,出了蘇州街地鐵口便可看到京東商城的招牌。沒想到第一次去卻走錯了門,因為記者誤以為左邊裝修講究一些、大堂內人潮擁擠的貨物自提點是入口,沒想到右邊沒有任何裝飾、電梯已失修的小門才是京東商城的辦公樓。劉強東的辦公室內擺設比較簡單,一張辦公桌和一張會議桌。記者采訪時,劉強東從辦公桌移動到了會議桌,采訪結束后,劉強東又匆匆回到辦公桌前繼續工作。

  簡約不簡單,這就是“70后”創業者劉強東。

  京東商城原總裁助理劉爽創業故事

  劉爽回答問題的方式令人印象深刻。如果你向他求證某人說的一個數據,他會先問你,某人是誰,他現任或者曾經任職什么職務,他在什么情況下說的這個數據。一串問題之后,劉爽才會給出自己的判斷——往往只有一兩句話,不一定準確,卻往往有貨有態度。

  對記者而言,劉爽是個復雜的受訪者。向他求教電商行業的問題,他不吝分享,遇到感興趣的話題更是莫名興奮;若是聊起前東家京東的話題,他仗義執 言義務辟謠;若是問起他自己的故事,特別是以往經歷和nop的細節,他三緘其口打死不說,并且會防備地直視你,很直接地回應“沒什么好說的”,或者“說這 些干嘛呢?”

  他離開京東去創業的經歷,吸引了諸多媒體注意,但他往往直接謝絕媒體采訪。“不是對pr有偏見,而是很多事情還不成熟”,劉爽對未來還說不清楚,于是“不想也不敢胡說,說出來的話要經得起時間考驗”。

  現在,劉爽對《天下網商·經理人》開口了。

  銳意上浮,對打京東

  如果把電商比喻成一個江湖,那劉爽應該算得上是一個高手。和所有高手一樣,人們都會注意環繞在劉爽頭上的光環——nop時尚品牌聯合創始人、前 京東總裁助理、人稱“v版”(網名veryls)的派代電商思想版版主,卻往往會忽視他在成為高手前的那段歷練。正如劉爽對自己的描述中所言,在進入京東 之前,他曾是一位轉戰數家b2c的80后男青年。

  對電商的興趣起源于劉爽的大學時代。2000年前后,還是市場營銷專業學生的劉爽看到了一本書,書里描繪了全球電子商務的理念和壯闊前景,講述了亞馬遜、ebay、阿里巴巴等企業的故事,勾勒出一個概念:電子商務可以改變世界。

  “年輕的時候就信這個,”劉爽說。因為相信,他在畢業后選擇直接投身電商事業。2006年起,劉爽先后在e國、銳意網、365數碼網、京東四家電商企業歷練。

  回頭去看,劉爽的事業起步并沒趕上“好時候”。因為在那幾年,電商人才的薪酬還沒像近兩年這樣節節高升。此外,早期b2c們的探索更具試驗性,也因此給從業者帶來更多的不確定性、糾結、失意。

  劉爽進入e國網的時候,“e國一小時”話題余溫仍在,但企業風光已不復當初。劉爽從實習的3c商品助理做起,修圖打水印、上傳商品、談供應商、 取貨送貨理貨等等最基礎的工作一件沒落下。當時e國在走下坡路,老板的心思已經不在電子商務上。不到一年,劉爽去意萌生,開始尋找新的工作機會。

  這期間,因為在派代網看帖發帖,劉爽認識了派代的創始人邢孔育。邢孔育介紹劉爽可以去銳意網負責市場工作。雖然第一次聽說這家公司,但辦公室離自己家只有一站地的便利讓劉爽很是心動。

  2007年,初具職場經驗的劉爽進入了重要的舞臺——銳意網。入職前正逢劉爽的24歲生日,他在博客里寫下了自己的夢想:“成為最優秀的b2c職業經理人”,他把銳意網視作自己實現夢想的起點。

  當時銳意主營正品單反相機,隱見與京東逐鹿中原之勢。2006年京東銷售達8000萬的時候,銳意線上銷售做到了3000萬。因為主營品類是正 品單反相機,銳意的客單價高達5300元,但日訂單數只有幾十單。老板很想把電商業務做大,也愿意聽員工的意見。劉爽告訴老板自己的想法:沖規模,切入低 端產品線,比如卡片機。

  按照這個思路,銳意的一些產品經理、店長組成了新的團隊。劉爽評價他們“出身草根,執行能力很強”。由劉爽負責的市場部配合,幾乎從零開始做的新產品線在8個月后的銷售額翻了10倍,他很是振奮。

  經過這番開疆拓土,銳意網的卡片機幾乎可以跟京東打個平手,單反更可以壓著京東打。劉爽說,那時候銳意網就把京東當作最大的競爭對手。不過,劉爽對京東這個競爭對手的興趣也在競爭中逐漸加深。巧合的是,很快他就見到了京東的掌舵者劉強東。

  2007年9月22日下午,身為京東金牌會員的劉爽參加了京東200人網友見面會;貞浧疬@次經歷,劉爽很得意,因為當時他給劉強東提了“下不 來臺”的問題。這時的劉爽頗有些刺頭和張揚,篤信自己的觀點一定正確。日后劉爽才知道,劉強東也注意到了他,開始看他寫的文章。

  劉爽在博客里記錄了網友見面會的感受:“下本(錢):參會者1人1件京東襯衫,140元京東優惠券,企業宣傳冊做得很大氣……劉強東:務實、干練、果斷、有魄力。從劉強東的發言中感到京東在沖刺。”

  2008年開端,劉爽可謂意氣風發:網站在春節前完成了改版,他的團隊和預算也已到位,預備在q2開展一系列大動作,他也開始實際負責整個網站 的運營。博文字里行間可以看到劉爽的雄心:“2008年,分水嶺,機遇與危機并存,要打一場很大的仗,F在,飛機已經起飛,而不是討論飛不飛的時候。來 吧,讓整個互聯網都聽到我們的呼吸聲!”

  2008年3月的博客中,劉爽開心地記錄了自己一系列“顛覆常規的決定”,包括重新包裝攝影書籍頻道,調整數個頻道產品線,把銳意網有優勢的產 品線留下,沒優勢的全部外包等等大刀闊斧的變革。“誰說市場部是只會花錢不會賺錢的部門”,劉爽得瑟自己領導下的市場部“走上了賺cps加賣廣告做e-marketing的可持續再發展奔小康之路” 。

  歷練勝敗

  “打工要當家豬,創業要當野豬”的說法可以印證劉爽的職業生涯。在成為“野豬”之前,劉爽服務過四家b2c,先后負責市場、運營、網站管理、戰 略規劃、業務流程優化等工作,這其中有三家是傳統企業或者具有傳統企業背景。劉爽的工作并非如外界傳言那樣只做戰略,“務虛不務實”。用劉爽的話說,“我 說的寫的事情都是我曾經做過的,實踐中拔出理論。”

  折翅365,轉戰京東

  劉爽的事業上升到半路,卻被突如其來的變故打擊后逆轉下沉。


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